Consulenza ERP: cosa fa, cosa chiedere, come sceglierla

Perché intervenire sull’ERP

Un software ERP (Enterprise Resource Planning) è la colonna portante dell’infrastruttura IT aziendale: dai tempi in cui il gestionale era in qualche modo il primo strumento innovativo a essere accettato nelle aziende, ha conservato il suo ruolo di motore dell’innovazione all’interno delle imprese. Oggi, nella maggior parte dei casi, l’ERP svolge il ruolo di collettore e orchestratore di tutti gli strumenti e dell’infrastruttura digitale dell’azienda e, per questa ragione, deve essere il primo componente sul quale effettuare interventi innovativi e migliorativi.

Non dobbiamo dimenticare, infatti, che un ERP deve essere sempre adeguato alle necessità dell’azienda: in un contesto di mercato in cui i bisogni, anche espressi dalla clientela, cambiano in modo sempre più rapido, i sistemi devono rispondere con uguale agilità. Un software obsoleto , in questo senso, rischia di complicare il lavoro, ostacolare l’accesso a informazioni chiave e compromettere la competitività. Ciò è vero soprattutto se nel corso degli anni l’azienda ha modificato o allargato il raggio d’azione e necessita quindi di strumenti di gestione più in linea con le sue esigenze attuali.

La pervasiva digitalizzazione aziendale degli ultimi anni è stata, da questo punto di vista, un vettore potente di cambiamento, che ha investito anche i sistemi di gestione. Che si trattasse dell’adozione ex-novo o di una migrazione ERP, molte aziende hanno deciso di investire su soluzioni di nuova generazione, e continueranno a farlo:

Una premessa: tra ERP e gestionale c’è differenza

Innanzitutto, può essere utile ricordare che fra ERP e gestionale esistono differenze significative, nonostante a volte i due termini siano usati come sinonimi.

Mentre un software gestionale si focalizza principalmente sulla raccolta e il consuntivo delle informazioni in alcune funzioni specifiche dell’attività aziendale (come l’amministrazione o la gestione del magazzino), l’ERP è una piattaforma integrata, che permette una governance centralizzata dei processi aziendali: traccia, gestisce, monitora le funzioni più rilevanti di un’impresa sia verticalmente, attraverso moduli specifici per le diverse aree aziendali, sia orizzontalmente integrando fra loro i flussi informativi.

Un altro aspetto distintivo dell’ERP è la capacità di offrire una configurazione flessibile per adattarsi ai processi aziendali esistenti. Gli ERP sono altamente scalabili e possono supportare la crescita di un’azienda, adattandosi alle sue mutevoli esigenze rispetto ai software gestionali, più adatti alle piccole realtà e che, quindi, potrebbero non essere adeguati ad aziende in rapida crescita o con esigenze complesse.

Nella realtà, che non è quasi mai costituita da assunti assoluti, la sovrapposizione fra i due termini nasce anche dalla varietà di prodotti disponibili sul mercato, che spesso non si possono ricondurre così facilmente all’una o all’altra categoria: gestionali “avanzati” o ERP “semplificati” possono avere facilmente margini di sovrapposizione. Un’altra ottima ragione per affidarsi a una consulenza professionale nella scelta dello strumento più adeguato alle esigenze aziendali.

Che cosa fa un ERP di nuova generazione?

Parlando di ERP, quali sono dunque le potenzialità dei nuovi software, che potrebbero valere un investimento e una consulenza?

Gli ERP sono in circolazione da decenni, e in questo lasso di tempo è cambiato il mondo. Il passaggio a soluzioni software più evolute è quindi, per molti versi, una naturale conseguenza della necessità di aggiornamento. Nello specifico, gli ERP di nuova generazione rispondono meglio alla necessità di coordinare catene del valore sempre più estese e interconnesse. Riescono infatti a:

Dai tempi dei semplici gestionali, gli ERP si sono evoluti, espandendo il loro range di funzionalità e strumenti. La gestione dei processi non riguarda più solo attività specifiche ma si estende a ogni funzione o reparto, centralizzando i dati e permettendo alle aziende di metterli a valore rendendoli universalmente disponibili. I processi, insomma, non si gestiscono, ma si analizzano, si rendono più efficienti e forniscono dati che possono essere utilizzati per prendere decisioni più informate, in molti casi con il supporto dell’ERP stesso.

Fra gli aspetti positivi degli attuali sistemi ERP, meritano di essere ricordati:

• i modelli di costo più flessibili;
• la scalabilità che permette di supportare al meglio le flessioni di operatività e business;
• l’integrazione e l’interoperabilità, ovvero la possibilità, oggi irrinunciabile, di far dialogare i sistemi fra loro, anche di vendor diversi;
• l’integrazione ela trasparenza dei processi, che si traduce in riduzione delle ridondanze nei dati, maggiore condivisione e collaborazione, più qualità nelle procedure e, di conseguenza, compliance;
• un decision making più informato, grazie alla possibilità di accedere a dati di sintesi e reportistica evoluta.

Oltre a questo, possiamo poi identificare un vantaggio, per così dire, portante: i sistemi moderni sono maggiormente orientati alla risoluzione di problemi moderni. Questo significa che un ERP di nuova generazione sarà incline a rispondere a bisogni quali, per esempio, la necessità di:

• reagire rapidamente ai cambiamenti nel mercato,
• offrire una maggiore sicurezza,
• supportare il lavoro agile.

Le principali sfide nella scelta di un nuovo ERP

Nel mondo dell’informatica aziendale circola una statistica di Gartner, secondo cui il 75% dei progetti ERP fallisce. Si tratta di una convinzione che risale a tempo fa, ma che di tanto in tanto torna attuale. In particolare, si ritiene che il 25% fallisca del tutto, mentre il 55% abbia mancato, del tutto o in parte, le aspettative.

Sicuramente è più utile a fare sensazione che come specchio della realtà, ma contiene al suo interno una lezione molto importante: un progetto importante come una migrazione ERP richiede una buona guida.

Oggi, infatti, non sono le sfide tecnologiche a costituire la parte più sfidante di un progetto, ma quelle decisionali e organizzative: che comprendono anche la scelta del sistema più adeguato in termini dimensionali. Un prodotto eccessivamente strutturato può, per esempio, risultare soverchiante per l’azienda, complicando i processi anziché snellirli. D’altro canto, un sistema eccessivamente semplice può rivelare nel medio periodo importanti mancanze in termini di funzionalità, flessibilità ed espandibilità.

Appare chiaro come la scelta, debba essere guidata da un’esperienza consulenziale, capace prima di tutto di identificare i reali bisogni dell’azienda e poi di supportare nella selezione del prodotto o della serie di prodotti più adeguata, attraverso un’accurata attività di analisi prima, poi di progettazione, dimensionamento e infine di dimostrazione attraverso una demo, indispensabile per valutare le reali prestazioni del sistema scelto.

La fase di selezione e successiva integrazione dell’ERP, insomma, non è che il punto di partenza di un progetto di aggiornamento tecnologico, quanto la tappa intermedia di un viaggio che deve iniziare con analisi, assessment e pianificazione.

Le opzioni di scelta per un ERP

Le tipologie di ERP tra cui scegliere sono numerose. Senza dubbio, uno dei primi fattori di cui tenere conto è la verticalità: oggi il mercato offre numerosi prodotti specializzati in settori anche molto specifici, per esempio Wine, Fashion, Mobili e così via. Per essere guidati correttamente nel processo decisionale è necessario affidarsi alla consulenza di un professionista che diriga la scelta verso la soluzione migliore, indipendentemente da logiche strettamente commerciali o legate a tendenze di mercato. Serve, insomma, un consulente ERP che aiuti a decidere per il meglio con serietà e professionalità.

In alternativa, è possibile optare per un prodotto orizzontale, che permette una copertura più ampia in termini di funzionalità e flessibilità. Anche in questo caso, la ricerca del sistema giusto necessita di esperienza sul campo e conoscenza dei prodotti. Non sempre, infatti, scegliere un sistema perché più diffuso in un contesto o in un settore è automaticamente la scelta corretta, così come non è automaticamente certo che ogni azienda abbia bisogni così specifici da escludere la scelta di un prodotto fortemente personalizzato.

Torna il tema portante nella scelta di un ERP: la fase principale con l’analisi dei bisogni funzionali e tecnici, e la presentazione di un progetto il più possibile dettagliato e strutturato sono vitali per garantire il risultato finale, in tempi e con costi certi.

Il deployment dell’ERP, insomma, non è la fase più strategica del progetto, pur essendo quella cruciale dal punto di vista operativo: è necessario identificare prima con precisione il sistema ideale, considerando che la distinzione teorica appena mostrata presenta, nella realtà, un numero praticamente infinito di sfumature intermedie fra le quali decidere.

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Un’altra opzione di cui tenere conto nella scelta di un ERP è nella modalità di deployment: in questo caso la principale suddivisione, oggi, è fra sistemi basati sul Cloud e On premise, installati su sistemi di proprietà dell’azienda secondo un modello più tradizionale. Si tratta di una scelta su cui giocano diversi fattori:

• in termini generali il Cloud offre un sistema che richiede minori interventi e competenze tecnologiche e infrastrutturali, a fronte di una maggiore rigidità, sia funzionale sia strutturale;
• i sistemi On Premise, dal canto loro, a fronte di un maggiore impegno per l’impianto iniziale e la gestione dell’infrastruttura, offrono un controllo più dettagliato e puntuale, sia sugli aspetti strettamente funzionali, sia su quelli organizzativi: permessi, licenze, modalità di accesso e così via.

Consulenza ERP: i preliminari

Unconsulente ERP, insomma, si occupa non solo di “mettere a terra” il sistema gestionale nel miglior modo possibile, ma soprattutto di supportare l’azienda e di guidarla verso la scelta. Un impegno che passa anche per la mediazione, soprattutto per quanto riguarda il punto di equilibrio fra esigenze, aspettative, tempi e budget e in cui la capacità di identificare i prodotti e i servizi migliori per ogni singolo contesto ricopre un ruolo fondamentale.

In questa prima fase, più che della tecnologia si parla dell’azienda e all’azienda:

• Quali sono le sue necessità?
• Quali le opportunità da cogliere e le problematiche da risolvere?
• Come può un ERP migliorare la performance dell’azienda?
• Quali funzionalità sono più utili alla sua organizzazione e nella specifica verticale di business in cui opera?
• Quale soluzione garantisce il migliore return-on-investment?

È in questo processo di progressivo avvicinamento che si definiscono meglio i criteri di scelta della soluzione gestionale. La consulenza ERP è un percorso di accompagnamento che inizia dal momento in cui l’azienda manifesta il bisogno di modernizzarsi e, idealmente, prosegue per tutto il ciclo di vita del sistema, anche attraverso miglioramenti e innovazioni successive.

Il quadro di base: l’infrastruttura gestionale

Anche la consulenza ERP prevede una fase analitica preliminare. Ha pari importanza della precedente e riguarda in primo luogo la verifica della situazione as-is. La domanda da porsi in questo caso è: quali sono i bisogni organizzativi della struttura in cui deve inserirsi il software? Tornando alla citata statistica dei fallimenti nelle implementazioni, infatti, è noto come molti di questi derivino anche dalla decisione di implementare sistemi ERP incapaci di inserirsi nei flussi di lavoro aziendale.

Ricordiamo che, infatti, anche se nella realtà qualche cambiamento da parte dei flussi organizzativi è inevitabile, l’obiettivo di un nuovo ERP dovrebbe essere sì quello di rendere più efficienti i processi, ma senza generare eccessivi disagi a chi userà il sistema ogni giorno.

Lo studio di una soluzione equilibrata in questo modo investe tanto gli aspetti tecnici quanto quelli organizzativi. In questo senso, è vero che occorre mappare il quadro infrastrutturale, individuando le connessioni con gli altri applicativi in uso e le dipendenze che l’ERP dovrà mantenere o ridefinire. È altrettanto vero, però, che occorre comprendere come tali connessioni si traducono nell’organizzazione del lavoro.

La vetusta concezione per cui i sistemi IT si considerano un assunto poco flessibile e quasi scollegato dai reali bisogni aziendali, siano essi organizzativi od operativi, è la principale ragione di insoddisfazione. Oggi un gestionale ERP, come si è detto, è il fulcro delle attività aziendali. Verificare come tali dipartimenti lavorano o hanno lavorato finora è fondamentale per capire come intervenire, sia condividendo eventuali strategie di miglioramento e ottimizzazione dei processi, sia per comprendere quali invece debbano rimanere invariati. Torna, insomma, il tema della mediazione fra le necessità operative e quelle progettuali, che può avere successo solo quando c’è una visione condivisa.

Anche per questo motivo, un’attività di consulenza ERP ben organizzata non può esimersi dalla conoscenza sul campo dell’area produttiva di riferimento. Serve, infatti comprendere i bisogni di tutte le aree coinvolte dall’implementazione ERP in modo che tali necessità possano essere valutate, discusse e validate già a partire dalla fase di analisi.

Tutto ciò, considerando anche una particolare attenzione nei confronti degli investimenti già in essere che l’azienda può avere effettuato: il nuovo ERP dovrebbe essere pensato per poter dialogare con i sistemi esistenti senza soluzione di continuità e considerare le soluzioni “distruttive” come l’ultima opzione, per esempio nel caso di sistemi così obsoleti da compromettere qualsiasi ottimizzazione delle operazioni, o, peggio, la sicurezza stessa degli impianti.

La definizione dei Service Level Agreements

Ogni consulenza ERP che si rispetti comporta un service level agreement, cioè un accordo sui livelli di servizio erogati. La chiarezza di tale accordo è un buon indicatore di qualità della consulenza. I consulenti interpellati devono allora specificare la natura del servizio prestato e i risultati attesi, individuando parametri di riferimento oggettivi per valutarli. Un accordo di questo tipo serve a evitare incomprensioni e fraintendimenti, e a dare una cornice di key performance indicators con cui orientare le attività da svolgere.

Il service level agreement è, di fatto, uno strumento di tutela di tutte le parti interessate. Che oggi, nella maggior parte dei casi, sono tre:

• l’azienda cliente;
• il system integrator, fornitore della consulenza ERP e della successiva implementazione;
• il software vendor, ovvero l’azienda sviluppatrice.

Il service level agreement, tipicamente parte dell’accordo di vendita del prodotto, stabilisce le modalità della fornitura in termini di:

• qualità dell’intervento,
• risultati attesi,
• prestazioni e funzionalità del sistema.

Il ruolo del consulente ERP, in questo contesto, è quello di collegamento fra le funzionalità e i servizi offerti dal vendor e la loro corretta messa in opera secondo i bisogni e le aspettative del cliente, che qui vengono contrattualizzate. Il service level agreement deve quindi essere condiviso, oltre che chiaro. I livelli di servizio da definire riguardano, inoltre, non solo la fase di implementazione vera e propria, ma anche il post-vendita. La consulenza ERP potrà dunque applicarsi anche all’integrazione e all’aggiornamento futuro del software.

Come funziona una consulenza ERP

Risulta chiaro come una consulenza software oggi richieda principalmente capacità di ascolto e di analisi, esulando quindi dal contesto meramente tecnico. Infatti, se i diversi assessment dell’infrastruttura esistenti sono senza dubbio importanti, non bisogna dimenticare che sono soprattutto i bisogni dell’azienda, nuovi o modificati nel tempo a costituire il driver principale nella progettazione del sistema. Quanto più il consulente ERP saprà aiutare l’azienda a identificare questi bisogni, tanto più le probabilità di successo del progetto aumenteranno.

Quando i progetti di implementazione ERP non raggiungono i risultati sperati[1], generalmente è perché, come abbiamo visto, ci sono lacune nella definizione del progetto stesso. Esigenze di budget, tempi limitati di analisi ed esecuzione, organizzazione carente, incertezza sui risultati da ottenere: sono solo alcune delle problematiche che ostacolano il lavoro del consulente ERP e ne pregiudicano gli esiti.

Una corretta definizione del progetto è cruciale, dunque, ed è uno dei primi parametri su cui misurare la qualità della consulenza. Al suo interno dovrebbero essere indicati almeno:

Quanto più tale progetto sarà dettagliato, tanto più elevate saranno le possibilità di riuscita. Anche per questo, l’esperienza nel ruolo e la competenza specifica del team di consulenza giocano un ruolo fondamentale.

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[1] CIO.com ha elencato in un blog post alcuni degli insuccessi più clamorosi nell’implementazione ERP. Non sorprende scoprire come in diversi casi ci fosse scarsa consapevolezza degli obiettivi da raggiungere e delle modalità per farlo.  

La pianificazione dell’intervento da svolgere

Un progetto di implementazione si traduce in un piano d’azione preciso, con un calendario delle operazioni da eseguire e una lista delle risorse da impegnare nei diversi momenti dell’integrazione (tra queste, il team HR gioca un ruolo di primo piano dal punto di vista del change management). Una componente essenziale del successo di un progetto ERP sta infatti nella chiara attribuzione di ruoli e responsabilità. Ciò comporta il coinvolgimento di referenti interni all’azienda, che facciano da portavoce delle esigenze dei diversi dipartimenti. Compito del project manager e del suo team sarà dunque quello di relazionarsi con tali referenti e interpretarne le istanze.

In questa fase, le competenze tecniche hanno pari valore di quelle organizzative e umane tout court. Anche per questo motivo, la specializzazione di settore è da considerare un plus. Serve infatti a gestire un processo complesso come quello di adozione di un ERP in maniera proattiva e con cognizione di causa. Per gli stessi motivi è importante che ci sia una specializzazione funzionale: i consulenti applicativi riusciranno così a intercettare le esigenze tipiche di chi, per esempio, opera nell’area amministrativa o nell’ambito delle risorse umane e così via. La pianificazione e il progetto possono progredire solo attraverso un confronto continuo e positivo fra il consulente ERP e l’azienda. Per questo è necessario identificare una figura interna referente di progetto, che possa avere visione sia dei progressi sia di eventuali necessità che emergano in corso d’opera, per raccoglierle, validarle e comunicarle. Si tratta di una figura chiave perché, attraverso la sua visione completa

del progetto e delle fasi di sviluppo, farà sì che il percorso segua il più possibile gli obiettivi iniziali, mediandoli con eventuali necessità o rigidità imprevedibili o nuove. Grazie al suo operato, sarà possibile contenere le deviazioni (e i costi che ne derivano).

Oltre al supporto del citato referente, è indispensabile definire, all’interno di ciascuna area aziendale, anche una serie di utenti designati per il progetto. Questi key-user, oltre a portare la loro esperienza sul campo, forniranno supporto durante le fasi di dimostrazione e collaudo del sistema, per identificare eventuali criticità e i margini di miglioramento.

Consulenza ERP: roadmap di sviluppo

L’adozione di uno strumento centrale nella vita di un’azienda come lo è il sistema ERP è un processo continuo, che vede nel deployment la fase iniziale di un percorso di miglioramento che prosegue nel tempo. Per questo motivo, il livello dei servizi post-vendita è un altro importante indicatore di qualità della consulenza.

Al di là dell’assistenza tecnica e delle manutenzioni ordinarie, un consulente ERP è efficace quando riesce a indicare una direzione di sviluppo software all’azienda. In un certo senso, il suo lavoro consiste nell’impedire che si ripresentino le stesse condizioni di obsolescenza dell’ERP che hanno reso necessario il suo intervento. Proprio per questo, una consulenza di alto livello riesce ad anticipare possibili azioni migliorative, supporta l’azienda nell’integrazione di nuove funzionalità del software, aiuta a pianificare iniziative mirate a mantenere l’ERP performante e in linea con gli obiettivi di business.

Ancora una volta, il valore è una funzione non tanto della quantità di interventi proposti, ma della loro utilità nel contesto specifico dei bisogni aziendali. Un sistema ERP dotato di numerosissime funzioni attive di default non è garanzia automatica di efficienza: l’azienda, per esempio, potrebbe preferire un sistema essenziale, per ragioni di efficienza e formazione del personale. L’obiettivo allora è proporre una roadmap di sviluppo realmente adeguata alle esigenze riscontrate nelle fasi pre-progettuali.

Che cosa chiedere a un consulente ERP

Se una consulenza ERP è tanto più efficace quanto più è mirata e articolata in un piano concreto d’azione, quali sono i parametri chiave da considerare? In altre parole, cosa occorre chiedere a un consulente ERP?

Oltre a questi interrogativi, che riguardano la fase preliminare, è bene chiedersi anche quali siano i parametri in base ai quali valutare il suo lavoro, sia per capire come si è operato in passato, sia per prepararsi ai prossimi cambiamenti nel modo corretto. Tra i diversi elementi, sono almeno tre a meritare particolare interesse.

1. Budgeting

Un piano d’azione chiaro è anche quello che fornisce una stima attendibile del budget da investire. La chiarezza deriva anche e soprattutto da una quantificazione precisa dell’impegno da sostenere.

In termini più pragmatici, un piano d’azione mal progettato ha spesso come prima conseguenza l’overbudgeting, ovvero il superamento della soglia di investimento preventivata.

Nel Report 2023 del Panorama Consulting Group, è stato chiesto a un panel di aziende che hanno adottato un nuovo ERP di valutare l’aderenza del progetto di implementazione al budget fissato:

Secondo lo stesso report, le principali ragioni per l’overbudgeting sono state le seguenti:

Poiché il superamento eccessivo dei costi stimati può compromettere seriamente la riuscita di un progetto, è bene chiedere a un consulente ERP di stilare un resoconto delle spese ben articolato. Un preventivo, cioè, che includa e dettagli tanto i costi palesi, i cosiddetti hard costs, quanto quelli nascosti dell’operazione.

Può capitare infatti che la stima dell’intervento venga riferita soltanto alle operazioni più concretamente di installazione e configurazione. In realtà ci sono altre voci di spesa che incidono significativamente sul totale, per esempio:

• le ore lavoro da dedicare alla formazione del personale;
• le spese di manutenzione del sistema;
• gli interventi di customizzazione;
• il tempo e denaro investiti nel testing;
• i costi del processo di migrazione dei dati.

Una consulenza ERP efficace è allora quella che riesce a definire un budget completo e attendibile. Per esempio, possiamo anche utilizzare la presenza di questi parametri, e in generale di un considerevole livello di dettaglio, come un efficace strumento di misura della qualità del lavoro di consulenza. Un preventivo dettagliato e circostanziato è, solitamente, indice di un approccio al lavoro fortemente orientato ai principi che abbiamo espresso finora.

2. Know-how

La competenza nel ruolo e nel settore, come abbiamo già sottolineato, è un altro aspetto qualificante di una consulenza ERP. È il motivo per cui diversi sviluppatori di software si affidano con sempre maggiore frequenza a partner selezionati per la delivery dei propri prodotti, incentivando figure sempre più specializzate non solo per software, ma anche per mercato. Ciò permette loro sia di concentrarsi principalmente sullo sviluppo e il miglioramento dei software e dei sistemi, sia di conquistare più facilmente la fiducia del cliente finale grazie a partner che siano contemporaneamente da loro certificati e formati per implementare il software e profondi conoscitori del mercato di riferimento delle aziende clienti.

La conoscenza del prodotto è naturalmente parte del bagaglio di competenze di un consulente ERP. Ad essa si aggiunge, quindi, in un ruolo quasi altrettanto primario, la conoscenza del mondo aziendale e in particolare del settore in cui si sta operando. Un know-how specifico e l’esperienza sul campo migliorano il lavoro del consulente in molti modi. Per esempio aiutano a:

• snellire le procedure da eseguire,
• ottimizzare tempi e costi dell’intervento,
• risolvere a monte eventuali inconvenienti.

Inoltre, l’esperienza nella consulenza ERP permette anche di definire in maniera proattiva il progetto, e quindi orientare l’intervento con le azioni più opportune per ottenere i risultati fissati.

3. Change management

A un consulente ERP andrebbe infine chiesto di avere e saper trasferire buone capacità di gestione del cambiamento in azienda. Migrare verso un nuovo gestionale, o introdurre ex-novo un ERP in azienda, è un’operazione che può incontrare diverse resistenze e va per questo preparata a dovere sul piano organizzativo e umano. Anche per questo motivo, le figure dei referenti aziendali già citate in questo articolo sono fondamentali. Saranno loro, infatti, se coinvolti ed entusiasti del progetto, a supportare il cambiamento in corso.

Compito di un consulente ERP è, da questo punto di vista, predisporre le giuste attività di formazione e training che permettano agli utenti finali di ottenere il meglio dal nuovo sistema. Non è raro, infatti, vedere soluzioni software le cui funzioni non sono sfruttate appieno, pur essendo potenzialmente strategiche nel miglioramento dei flussi di lavoro, perché sono state trascurate in fase di formazione o trasferimento delle competenze.

Il change management, oltre il livello più concreto di utilizzo del software, implica del resto un cambiamento più profondo. Utilizzare un ERP di nuova generazione, infatti, significa spesso abituarsi a nuovi processi e procedure, nella maggior parte dei casi migliori, ma che richiedono di modificare radicalmente il proprio approccio al lavoro. Secondo dati citati da Forbes , alcuni dei quali abbiamo già discusso:

• tra il 55 e il 75% dei nuovi acquirenti di un ERP falliscono la prima implementazione;
• solo il 26-27% dei loro dipendenti usa attivamente il nuovo sistema;
• l’82% di essi si mostra in qualche modo riluttante a usare un nuovo sistema gestionale;
• il 20% dei progetti di implementazione ERP falliscono per problemi di change management.

Il cambiamento, insomma, va gestito, e un consulente ERP può farlo attraverso una giusta comunicazione con l’azienda cliente. È un accorgimento fondamentale per far sì che le potenzialità del nuovo software vengano espresse appieno. Ecco perché, negli ambienti digitali oggi si parla spesso di cambio di mentalità: entrare in un’ottica di miglioramento continuo, in cui la formazione e l’aggiornamento sono una costante della vita aziendale, è un prerequisito fondamentale nel mondo di oggi, anche nei settori più tradizionalisti. L’abilità di un buon consulente ERP è anche quella di saper guidare le aziende in questo percorso, permettendo loro di abbracciare l’innovazione senza perdere la propria identità e le proprie specificità caratterizzanti.

Questo spiega anche perché in questo documento abbiamo stressato più volte il concetto secondo il quale la conoscenza del mercato di riferimento e delle sue problematiche è vitale: solo così, infatti, è possibile aiutare le aziende a prendere decisioni che possano soddisfare i bisogni tecnologici senza compromettere le caratteristiche uniche di ciascuna organizzazione e, anzi, valorizzandoli grazie a una migliore efficienza e alla possibilità di concentrarsi con più attenzione sul proprio core business.

A chi rivolgersi

Una volta definiti i punti fondamentali di un progetto ERP, possiamo trarre alcune conclusioni di massima circa le caratteristiche di una buona consulenza ERP.

Partnership certificate

Vista la complessità dello scenario, che traspare dalle istanze viste finora, è bene affidarsi a consulenti ERP formati e certificati dal produttore del software. Più di un software developer, per esempio TeamSystem, ha deciso infatti negli ultimi anni di creare una rete di aziende partner: In particolare ha distinto la figura del system integrator, operatore specializzato nell’implementazione dei propri prodotti.

Scegliere un consulente ERP che sia anche partner selezionato scelto vuol dire allora affidarsi a un conoscitore esperto del prodotto. In quanto tale, può orientare l’azienda cliente verso la modalità di delivery più efficace nella situazione data, supportandola in ogni fase del progetto. Le conseguenze più evidenti dell’intervento di un system integrator sono così:

• un lavoro più scorrevole,
• maggiori garanzie di riuscita,
• rispetto di tempi e costi fissati,
• un supporto proattivo in tutte le fasi dell’implementazione ERP.

Settorialità: la verticalità del consulente può fare la differenza

In ultimo, il consulente ERP ideale è quello competente anche sul settore di business in cui si opera. Il know-how di settore può infatti prevenire molti inconvenienti e far viaggiare più speditamente il progetto.

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Ancora una volta, una maggiore competenza non ha effetti positivi soltanto in fase di implementazione del software, ma anche dopo la sua adozione. Questo perché permette all’azienda cliente di contare su supporto e assistenza di valore.

Grazie alla conoscenza approfondita di uno specifico ambito di business si riconoscono in tempo determinate dinamiche e se ne trae vantaggio. Si può pensare, da questo punto di vista, alla diversità di esigenze che hanno aziende che pure condividono un macrosettore, come il manifatturiero, ma operano in ambiti specialistici quali la meccanica di precisione o la produzione di apparecchiature. Un consulente ERP con un know-how di settore può da questo punto di vista seguirle e supportarle meglio nell’integrazione del loro sistema gestionale.

Una consulenza mirata, certificata e con competenze settoriali può rappresentare in conclusione un vero x-factor per l’azienda che decide di investire in una nuova soluzione ERP. Per suo tramite, un’impresa accede infatti a risorse preziose che le permettono di migliorare in efficienza e più in generale cambiare radicalmente, e in positivo, l’approccio al business.